前言

　　團隊也是隨時間推移而不斷發(fā)展變化的。如今，傳統(tǒng)的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總的各類型團隊應運而生。在工作團隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務；在項目團隊中每一成員各有所長，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。古往今來沒能改的是，某些不詳的迷霧始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環(huán)境將對團隊交流、質量控制和生產效率都產生不利影響。上一輩的人還不知道什么是團隊，但這并不意味著團隊不存在。事實上正好相反，只不過那時的團隊是傳統(tǒng)的、職能約束型的。會計團隊、財務團隊、生產團隊和廣告團隊等，都是由平行職能的專家組成，團隊中每一個人所做的工作也是大同小異的�！÷毮軋F隊的成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付"異端邪說"的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養(yǎng)了不少濫竽充數的"南郭先生"�！」磐駚頉]能改變的是，某些不詳的迷霧始終籠罩在許多組織的周圍，纏繞著導致大多數團隊失敗的誤區(qū)。

一  案例分析以及解決方法

　　我們學的是IT項目管理，那先提一個跟我們相關的案例吧！

　　在軟件設計的公司，很多有經驗的程序員都有這樣的體驗：不愿意去跟一個沒有什么經驗的人合作，哪怕是把一個程序中的一個功能給這個沒有經驗的人做也不愿意，為什么呢？因為有經驗的程序員認為，給他做，我還要花時間去跟他講做什么、如何做，與其這樣，還不如用這點時間自己做呢。所以有些程序員都不愿意與人合作。這些項目是否能很好完成呢？他們的思想又是否真的是正確呢？我們試著從幾個不同方面的角度剖析一下，把問題逐一解決。

1、 團隊角度

　　首先我覺得這些人的眼光是很片面的，短淺的。我們要用辨證唯物主義的觀點看問題，不能只看到眼前的利益。從短暫的目光看，要教導新人上手確實需要一些時間，或者在一些小項目里面，要解析給新人知道做什么，如何做？那確實是不如用這點時間自己做好。我們從團隊角度看看，到底在同一個團隊，是不是真的單單從幾個人能搞定所有事情呢？某些團隊里確實是有些人能力比較突出，有時候單憑自己能完成某些項目，但大部分項目還是不能勉強的，項目管理講求的是團隊協(xié)作精神，既然不合作的話，那也稱不上是一個團隊了。而且我們還要想到將來，萬一沒經驗的程序員沒有實踐的機會，那么他哪里能獲得經驗呢？古語云：“磨刀不負砍材工”，如果有經驗程序員能花一點時間教導新手，在長期來看，所獲得的力量是大于他本身或者兩個人的總和。那么什么才是團隊？怎么才能把團隊的力量發(fā)揮到大限度呢？這個是作為一個項目管理經理所追求的目標。

　　團隊是擁有一些具有不同傾向和價值體系的人員組合。例如，一些人傾向于個性化，一些人傾向于管理，其他一些人傾向于分析；有些人關注個人，或者團隊，或者客戶與公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人則專注于短期目標。有時候問題的解決來自于不太可能的資源，但是如果這些不太可能的資源在項目中不存在，那么問題得不到解決。換句話說，團隊必須擁有均衡的問題解決能力。

◆均衡的決策制定能力
    在對問題進行確認并提出不同的解決方案的同時，團隊也要對不同條件下不同解決方案產生的結果進行評估。例如，技術性團隊的主要問題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對問題的某一方面的決策一旦提出，團隊會接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團隊中至少應該有一名成員來提醒大家去找尋至少一個備選方案，并將之與前者進行比較。再比如，一個全部都由技術人員組成的系統(tǒng)開發(fā)團隊，在其中沒有代表客戶或終用戶的人員，那么這個團隊如何才能知道他們所設計的系統(tǒng)是不是無用的和不可接受的呢？決策制定是非常重要的關鍵成功因素。

◆均衡的沖突管理能力
    我把沖突看成是“群體思考”（groupthink）的對立面。由于群體思考抑制了團隊中的創(chuàng)造性，所以在許多團隊中這是一個致命缺陷。如果一名團隊成員提出了一個方法，團隊中所有人都表示同意或不同意，那么這是我所說的群體思考，這是團隊不論花多大代價也要去避免的現象。這意味著沖突是團隊中的一種有益的工作，團隊需要學會積極地把握它。沖突對項目可能有害，但也有可能是巨大的動力。
　　我從沒看到過不存在沖突的團隊。沖突可以很好地去驗證一個主意、一個方法或是一項決策，從而使項目團隊避免受騙。采用了良好的沖突管理策略的團隊鼓勵開放性的討論和不同的意見，在這樣的團隊中，團隊成員勇于質詢其他人的觀點而不必害怕遭到報復和攻擊。

◆均衡的技巧描述
    每個人都有技巧描述，這些描述包括技術、商務、管理、個人和人際。幾乎毫不例外的是，團隊都是基于成員的技術而形成的。例如，團隊需要信息構架師，Harriett是個信息構架師并且他也有時間做這項工作，那么讓他加入團隊吧。這雖然很方便，但絕不意味著是一個很好的措施。在創(chuàng)建團隊的時候項目經理很容易忽視其他技巧，可能是因為其他技巧不曾被正式地評估過，也可能是因為項目經理手中只有二手資料。你可能常聽到：“Marvin懂金融，他在以前的金融系統(tǒng)的項目中干得很好，讓他加入團隊吧。”這種做法有時是正確的，但是我認為如果這是正確的人員組合策略的話，那么它更可能是一種巧合而不是計劃好的結果。

◆成功項目團隊的特點

你現在可能已經知道，每一個成功的項目團隊都是均衡的團隊。特定條件下均衡的定義取決于幾個因素，首先是項目本身。項目的特點決定了工作在這個項目中的團隊的均衡定義。隨著項目的變化，對團隊來說均衡的定義也在發(fā)生變化。這種均衡團隊的概念對許多人來說可能是全新的，這是我在本文中采用的方法的核心。

2、 溝通角度

　　是什么原因導致這類事情的發(fā)生呢？我認為有一定原因是因為溝通的問題。

◆有經驗程序員的角度

　　有經驗的程序員認為，給沒經驗的人做，還要花時間去跟他講做什么、如何做，而且自己的能力也不差，算一個人也不是難以完成這個項目，而且那些人剛進來，傲氣很高，沒什么禮貌，與其這樣，還不如用這點時間自己做呢。

◆沒經驗程序員的角度

　　沒經驗的程序員認為，我剛剛畢業(yè)，所擁有的知識和技術有的優(yōu)勢，不懂當然要問，但是既然有經驗的程序員不教，自己也應該有能力做出來，花費的時間多一點而已，免得給有經驗的程序員瞧不起。