不知不覺已經在某家IT企業(yè)工作了四個年頭，從第一年干研發(fā)工作，到第二年擔任項目子項負責人，以及后來擔任項目主管，已經干過四個項目。四個年頭也是筆者人生重要的時光，經歷了從學生向技術人員的轉變和從技術人員向項目主管的轉變。

　　作為項目主管，工作上操心的是項目管理。平心而論，公司并不太重視項目管理的方法和規(guī)律的研究，很多具體細節(jié)的操作完全是憑借項目主管的直覺，和老同志的一點點經驗。在碰到大量的問題之后，筆者也開始摸索一些規(guī)律并在網上與同行進行探討，總結了一點點自己的看法。

什么是項目管理？

　　經過人們長期探索總結，項目管理在發(fā)達中已經逐步發(fā)展成為獨立的學科體系，成為現代管理學的重要分支，并廣泛應用于IT、金融、服務、航空航天以及工程等諸多行業(yè)。由于其誘人的高額年薪以及廣泛的業(yè)前景，項目管理目前已經成為超越MBA的炙手可熱的“黃金職業(yè)”。 項目管理無疑將會是未來二十年中熱門的行業(yè)。那么到底什么是項目管理？

　　項目管理的定義有很多，按照教科書的理解是：項目管理是在運作方式和管理思維模式上大限度地利用了內外資源，去完成項目目標。項目管理包含很多層面：團隊管理、風險管理、采購管理、流程管理、時間管理、成本管理和質量管理等。

　　筆者的理解是：項目管理，是通過合理地組織，利用的一切可以利用的資源，按照計劃的成本和計劃的進度，完成一個計劃的目標。在項目實施過程中，目標很可能會發(fā)生變更，那么成本和進度都需要做相應的調整。

項目主管如何解決問題？

　　按照白貓黑貓理論，評價項目管理是否成功的標準是項目是否保質保量按時完成�，F在的項目實施一般都是主管負責制，項目主管重任在肩，要達到項目成功這一目標談何容易。

　　在項目管理過程中，筆者要經常思索以下問題：

如何在選擇余地不多的情況下，組建一支得力的項目組？

　　項目組成員的挑選非常重要，假如在一個關鍵的崗位安排了一個不合適的人選，這個項目很可能會出師不利。當然在現有的人力資源中，不一定能順利選到的人才并組建成一只能戰(zhàn)斗的隊伍。筆者碰到這種惡劣的情況：項目組只有主管有經驗，別的成員都是剛剛畢業(yè)的大學生，那么主管的任務不僅僅是管理，而且需要花費大量時間精力來培養(yǎng)這些新手，讓他們能盡快進入預定的角色。

如何界定項目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口？

　　這個問題是俗語說的"派活"。要把活分出去可不是一件簡單的事情。項目主管首先需要對項目組成員非常了解和熟悉，知道他們的知識結構和能力水平；其次要對項目情況非常清楚，并能對項目實施過程進行劃分和功能模塊的細化，并結合每個人員的特點指派具體的任務；后要重點注意的是，盡量讓組員之間的工作接口簡單和接口定義詳盡，避免將來產生互相推諉和扯皮。

如何準確衡量項目成員的工作量？

　　做過主管的人都碰到過這種問題：分配給甲的工作，要求一周完成，但是一個月過去了，他還沒干完；分給乙的工作，要求一周干完，但是他干好了。實際上現在的項目管理中，工作量的衡量往往靠主管的經驗來加以主觀判斷，而且這種判斷也不是因人而異的。主觀判斷會造成較大的誤差，這些誤差的積累終導致不可控制的因素增加和項目風險擴大。

如何在不打擾項目組成員工作的情況下，及時進行溝通？

　　現在很少有單槍匹馬能把項目全部搞定，往往需要團隊來完成，那么團隊的合作精神顯得尤為重要。在一般人的眼里，技術人員都普遍比較孤傲，不好管理。主管不僅僅要掌握良好的溝通技巧，還要擅于感情交流，幫助解決項目組成員工作上和生活上的實際困難，使他們集中精力干好本職工作。良好的上下級和同級關系創(chuàng)造了融洽的工作氣氛，項目成功的可能性大大增加。

如何評估項目執(zhí)行狀況，隨時掌握項目進展？

　　在項目運作過程中，如果靠員工的報告來掌握項目進展是不夠的。事實上，員工都愿意報喜不報憂，在項目初期出現的問題苗頭，如果不能傳遞上來，將在后續(xù)階段造成大的紕漏。筆者認為除了要定期聽取項目組成員的報告，還要專門有一個品保組來監(jiān)督項目的執(zhí)行情況。品保組像廉政公署一樣，不參與項目的具體實施，專門給別人"挑刺"，或者寫一些測試程序來發(fā)現問題。

如何與客戶單位溝通與協(xié)作？

　　有時候，項目都已經執(zhí)行到后階段，客戶單位突然提出了新的要求，這會讓主管非常為難。一方面要盡量滿足客戶的需求，另一方面又不能對系統(tǒng)做太大的改動，影響進度計劃。這種情況往往是與客戶的溝通出現了問題，說明在需求階段做的不夠好，同時在實施過程中沒有與客戶有密切的聯系。

如何在諸多不確定因素和限制條件下，按時完成項目任務？

　　項目成功與否受太多的風險因素影響。所謂“風險”，是損失的不確定性；是給定情況下，一定時期內可能發(fā)生的各種結果間的差異。它的兩個基本特征是不確定性和損失。項目開發(fā)是一項可能損失的活動，不管開發(fā)過程如何進行，都有可能超出預算或時間延遲。很少有人能保證開發(fā)工作一定成功，都要冒一定的風險，也需要進行項目風險分析。在進行項目風險分析時，重要的是要量化不確定的程度和每個風險的損失程度。潛在的問題都可能會對項目的計劃、成本、技術、產品的質量及團隊的士氣產生負面的影響。風險管理是在這些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。