有一些低效率的管理實 踐操作仍被許多人采用，造成了完全可以預期的不好的結(jié)果，這些實踐操作被稱為“經(jīng)典錯誤”。大多數(shù)“經(jīng)典錯誤”都有一個具有誘惑力的外表。你需要拯救一 個落后于進度的項目嗎？那增加人手吧。你想減少日程安排嗎？那把日程安排得更緊一些吧。團隊中的一個關(guān)鍵人物激怒了其余隊員？那在項目結(jié)束后炒他魷 魚吧。你有一個很緊急的項目要完成？那把目前所有可用的人力資源召集起來開始工作吧，越快越好！

開發(fā)者、管理人員和顧客通常會有很好的理由來解釋自己的所作所為，所以這些“經(jīng)典錯誤”的具有誘惑力的外表也是解釋為什么會再三犯下這類錯誤的原因。但是，由于“經(jīng)典錯誤”已經(jīng)發(fā)生過很多次了，因此它的結(jié)果是可以預期的，這些結(jié)果顯然會和人們原來希望得到的結(jié)果不一致。

本章列舉了36個“經(jīng)典錯誤”，每個錯誤我本人至少見過一次，而且有許多是我自己也犯過的。你會從案例分析3-1中識別出這些錯誤。

這些錯誤的共性在于，如果你想避免它們，那么你的軟件項目肯定不能開發(fā)得很快。但如果你不去避免他們，你注定會開發(fā)得很慢。

如果有些錯誤看起來很熟悉，好像自己也犯過，不用擔心，振作起來。因為有許多人犯過相同的錯誤，而且一旦你了解了這些錯誤給你的開發(fā)速度所帶來的影響，你可以在制訂計劃的時候進行風險控制。

有些錯誤會在本書的相應章節(jié)中進行討論，有些則不會進一步討論。為了便于查閱，這些“經(jīng)典錯誤”被分類成了人員、過程、產(chǎn)品、技術(shù)等四個方面。

人員

這里是一些與人員有關(guān)的經(jīng)典錯誤。

#1：不確定的激勵措施

無數(shù)的調(diào)查研究表明，激勵很可能是提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的有效的措施（Boehm 1981）。在案例分析3-1中，在管理的實施中充斥著不確定的激勵措施。開頭是一番虛情假意的激勵性談話，中間是要求員加班加點地工作，后管理者去享受了一個長假，而員工卻要在假期中繼續(xù)工作，為的只是那些少得可憐的額外獎勵。

#2：糟糕的人事管理

在激勵之后，對產(chǎn)品產(chǎn)量有巨大影響的不是由團隊隊員個人的能力決定是由隊員之間的關(guān)系所決定（Boehm 1981， Lakhanpal 1993）。招募那些資歷差的員工將會威脅到企業(yè)為快速發(fā)展所付出的努力。在那個案例分析中，人事選拔的標準是誰能快被找到，誰被錄取，而不是根據(jù) 誰的能力強來作為標準。這種做法雖然使項目迅速地開展，但不能快速地完成。

#3：不受控制的問題員工

不處理好問題員工同樣會影響工作速度。這類錯誤在Geral Weinberg于1971年出版了《計算機編程心理學》一書后被管理者 普遍理解。不處理好問題員工往往是團隊隊員抱怨他們的領導的普遍的原因（Larson and LaFasto 1989）。在案例分析3-1中，整個團隊都知道Chip這個人不是什么好東西，但團隊領導卻視而不見。其結(jié)果——重新完成Chip的工作——可以預見 了。

#4：英雄主義

有些軟件開發(fā)者認為，在項目開發(fā)中強調(diào)英雄主義是非常重要的，認為英雄主義是非常有益的（Bach 1995）。但是我認為，以任何一種形式來強調(diào)英雄主義，其壞處往往要比好處多。在案例分析中，中層管理者 對那些認為只要能做能做成功的人給予了更高的獎勵，而那些講究穩(wěn)定、長效的工作人員卻得到了較低的獎勵。其結(jié)果是工作中實行的邊緣政策直到后一分鐘 才發(fā)現(xiàn)、認識了組織所面臨的緊急的問題，并向上級報告。一個小的開發(fā)團隊掌握了公司的生殺大權(quán)，因為他們不愿意承認不能按期完成任務。對英雄主義的強調(diào)促 進了冒極大風險的趨勢，而削弱了在軟件開發(fā)的過程中，利益相關(guān)者之間的合作。

當有些管理者 過分強調(diào)“能做能成功”的態(tài)度時會產(chǎn)生強調(diào)英雄主義的行為。當項目管理者視這種態(tài)度高于的狀態(tài)報告時，他們會不完全發(fā)揮自己的能力地去采取正確 措施。他們甚至不認為自己需要采取正確措施，直到損失已經(jīng)造成了。正如Tom Demarco所說，“能做能成功”的態(tài)度將原本只是很小的障礙放大成一場真真正正的災難。

#5：向即將到期的項目追加人手

這也許是常見的“經(jīng)典錯誤”了。當一個項目落后與進度時，不在現(xiàn)有隊員中下功夫，而是以增加人手的方式來提高產(chǎn)量。Fred Brooks把這種行為比做“火上澆油”（Brooks 1975）。

#6：吵鬧、擁擠的辦公室

多數(shù)開發(fā)者對自己的工作環(huán)境是不滿意的。約60%的人認為他們的工作環(huán)境不是不夠安靜是不夠私人化（DeMarco and Lister 1987）。擁有安靜、私人的工作場所的工作人員會比那些處在吵鬧、擁擠的地方的人要表現(xiàn)得更為出色。吵鬧、擁擠的環(huán)境會拖延工作日程。

#7：開發(fā)者與顧客之間的沖突

這種沖突可以是來自多方面的。當開發(fā)者不愿意簽定顧客制定的項目進度表時，或者開發(fā)者沒有履行好他們的承諾時，顧客可能會認為開發(fā)者不夠合作。而開發(fā)者可能會認為顧客過于無理地堅持不現(xiàn)實的項目進度或修改明明已經(jīng)確定下來的要求。于是這兩撥人之間可能發(fā)生人身攻擊或誹謗。

這種沖突的主要的影響是使交流和溝通變得匱乏，其中又包含了對需求的缺乏理解，用戶界面設計不夠理想，更糟糕的情況則是顧客拒絕接受已經(jīng)完成的產(chǎn)品。平均地來說，顧客和軟件開發(fā)者之間的沖突往往會嚴重到雙方要撕毀合同取消項目的開發(fā)（Jones 1994）。這種沖突是非常耗時的，而且會把雙方的精力從真正的工作中吸引出來。