職責和角色不清楚往往是造成軟件項目團隊管理混亂的一個重要原因，一個好的軟件團隊必須根據團隊規(guī)模的不同和項目本身的特點對項目成員的角色和崗位進行明確的劃分，這樣團隊中的每個成員才可能有清晰的責任和目標。

軟件開發(fā)不管采用哪種生命周期模型和開發(fā)方法論，整個過程都會包含需求，設計，開發(fā)，測試，配置管理等各項活動。而這些活動會對應到項目中的不同角色，項目中進行崗位劃分后每個崗位成員可以兼職多個角色。形成相關的角色崗位矩陣。

方案一:項目負責人總覽全局。

對于小作坊的軟件開發(fā)團隊，可以由一個項目負責人總覽全局。項目負責人承擔從用戶需求->軟件需求->總體設計的所有工作。同時還需要做到整個團隊進度規(guī)劃，質量保證，配置管理和溝通協(xié)調等相關工作。所以小型項目團隊對項目負責人的業(yè)務，技術和溝通管理等技能都要求較高，項目負責人是項目中的總體方案確認者和架構師。項目負責人能力和技能往往決定了整個軟件項目的成敗。

我們這里指的小型團隊并不是只一個人單打獨斗的項目，所以項目負責人好不要介入到模塊設計和編碼活動中，而是應該把重點放在進度的控制和質量的保證上面。由于項目負責人一般有較強的技術能力，所以項目負責人可以承擔項目中要使用的一些新技術的研究，項目中一些疑難問題的解決等相關工作。項目負責人還應該有計劃的設計開發(fā)人員的代碼進行Review，對發(fā)現(xiàn)的規(guī)范性，性能，復用差等問題跟項目成員確認，并寫入到項目開發(fā)規(guī)范中。

方案二:項目負責人和開發(fā)負責人分離

在這種方案下項目負責人和開發(fā)負責人在軟件需求和架構上的工作是重疊的。這兩個崗位的人員共同來確認項目的總體方案和架構。項目負責人的重點在項目管理和與客戶交流溝通上，只有確認清楚第一手的用戶需求，才能開發(fā)出用戶滿意度高的軟件。對于很多小型項目往往是用戶需求都沒有搞清楚開工，項目成員完全憑借著自己的感覺在做系統(tǒng)，過程中又不注意與用戶及時反饋和迭代，導致開發(fā)出完全不能使用的系統(tǒng)；開發(fā)負責人的重點是對整個開發(fā)過程負責，包括對項目經理確認的進度目標進行任務的進一步分解，安排后續(xù)的增量和迭代計劃。方案二的重點是第一次解放項目經理，架構的核心移動到了開發(fā)負責人，而項目經理僅僅是參與討論和評審。而單獨剝離出開發(fā)負責人后，可以更好的對開發(fā)過程進行跟蹤和協(xié)調，開發(fā)負責人重點放在項目內部，而避免過多去和外部干系人溝通和協(xié)調。

方案三:測試的專職化

對于項目團隊發(fā)展到5-10的時候，項目中的測試工作必須專職化的由測試人員來完成。一般測試人員的配置比例為4-6個開發(fā)人員需要配置一名專職化的測試人員。測試人員站在第三方和模擬使用者角度來進行系統(tǒng)的測試，可以更好的發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的BUG和相關問題，有效的保證系統(tǒng)的質量。

方案三中項目經理工作進一步清晰，項目經理不在承擔軟件需求和架構的相關工作。而重點放在項目內外的溝通協(xié)調和整個項目進度計劃的安排上。這個時候項目中的設計負責人對整個系統(tǒng)的總體設計方案和架構負責，而且設計負責人也將不在參與具體的功能模塊的設計和開發(fā)工作。設計負責人的重點轉化到的軟件需求的開發(fā)和總體設計上面(如涉及到RUP中的用例建模，用例分析，架構設計，組件接口復用)。

方案四:項目經理和需求角色分離

當項目團隊的規(guī)模發(fā)展到12-20人的時候，項目團隊基本上可以算做中小型的項目團隊。這個時候項目經理完全專職化做項目管理的工作。包括項目進度計劃制定，項目跟蹤監(jiān)控，風險分析和控制，項目度量分析和決策等相關內容。對于需求活動設置專門的需求工程師崗位來完成需求的開發(fā)。同時項目中設置專門的架構設計人員，架構設計人員不再負責需求的開發(fā)工作，而重點在于系統(tǒng)總體設計方案的確定，系統(tǒng)的4+1視圖的分析，同時架構人員要考慮整個系統(tǒng)的集成方案的確定和具體功能單元和模塊的集成。

由于項目規(guī)模的擴大，項目的配置項更加復雜，項目也需要同時起開發(fā)，測試，集成和BugFix等多個分支。因此需要設置專門的配置管理員來進行項目的配置管理。

對于項目同時需要開發(fā)新版本，又需要對已經發(fā)布的維護版本進行功能改進的時候，項目中要考慮設置專門的維護人員。由維護人員來完成項目小功能的改進和BUG的修復。這樣新版本設計開發(fā)人員可以更專注的進行新功能的開發(fā)。

附RUP提供的20人團隊的具體人員安排方案：