軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至面臨失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因，得出有益的教訓，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。

需求內(nèi)容不明確，把握不充分

　　這是我們經(jīng)常遇到的問題。一方面，由于客戶（需求方）IT知識缺乏，一開始自己也不知道要開發(fā)什么樣的系統(tǒng)，或者懶于系統(tǒng)地整理出來，經(jīng)常是走一步算一步，不斷地提出和更改需求，使得實現(xiàn)方叫苦連天。另一方面，實現(xiàn)方由于行業(yè)知識的缺乏和設(shè)計人員水平的低下，不能完全理解客戶的需求說明，而又沒有加以嚴格的確認，經(jīng)常是以想當然的方法進行系統(tǒng)設(shè)計，結(jié)果是推倒重來。因此，需求分析必須注重雙方理解和認識的一致，逐項逐條地進行確認。

工數(shù)估算過少

　　軟件開發(fā)的工數(shù)估算是一項很重要的工作，必須綜合開發(fā)的階段、人員的生產(chǎn)率、工作的復(fù)雜程度、歷史經(jīng)驗等因素，將一些定性的內(nèi)容定量化。對工數(shù)的重要性認識不足，經(jīng)常用拍腦袋的方式草算，是常見的問題。還有，軟件開發(fā)經(jīng)常會出現(xiàn)一些平時不可見的工作量，如人員的培訓時間、各個開發(fā)階段的評審時間等，經(jīng)驗不足的項目經(jīng)理經(jīng)常會遺漏。同時，還有如下一些原因也是很典型的：

　�。�1）出于客戶和公司上層的壓力在工數(shù)估算上予以妥協(xié)。例如，客戶威脅要用工數(shù)更少的開發(fā)商，公司因經(jīng)營困難必須削減費用、縮短工期，后只能妥協(xié)，寄希望于員工加班。

　�。�2）設(shè)計者過于自信或出于自尊心問題，對一些技術(shù)問題不夠重視，或者擔心估算多被嘲笑。

　�。�3）過分憑經(jīng)驗。由于有過去的成功經(jīng)驗，沒有具體分析認為這次項目估計也差不多，而沒有想到這次項目可能規(guī)模更大、項目組成員更多、素質(zhì)各異、新員工很多，而且是一個新的行業(yè)。

項目組織過小

　　每個公司都希望以少的成本完成項目，人手不足是大多數(shù)項目都會面臨的問題。還有一種情況是項目組成員的技術(shù)水平達不到項目的要求，公司只能提供這些分配好的技術(shù)人員，或者由于項目經(jīng)理的失誤，在項目工數(shù)估算時沒有明確要求技術(shù)水平，寄希望于員工自己努力。還有一些項目經(jīng)理認為，在項目啟動時不需要高水平的技術(shù)人員。

開發(fā)計劃不充分

　　沒有良好的開發(fā)計劃和開發(fā)目標，項目的成功無從談起。開發(fā)計劃太粗略，主要反映在以下幾個方面：

　　（1）工作分擔（責任范圍）不明確，工作分割結(jié)構(gòu)（WBS）與項目組織結(jié)構(gòu)不明確或者不相對應(yīng)，各成員之間的接口不明確，導(dǎo)致有一些工作根本無人負責。

　�。�2）每個開發(fā)階段的提交結(jié)果定義不明確，中間結(jié)果是否已經(jīng)完成，完成了多少模糊不清，結(jié)果是到了項目后期堆積了大量工作。

　　（3）開發(fā)計劃沒有指定里程碑或檢查點，也沒有規(guī)定設(shè)計評審期。

　　（4）開發(fā)計劃沒有規(guī)定進度管理方法和職責，導(dǎo)致無法正常進行進度管理。

設(shè)計能力不足

　　項目組設(shè)計人員能力的低下是項目失敗的原因之一。一方面，由于對技術(shù)問題的難度未能正確評價，將設(shè)計任務(wù)交給了與要求水平不相稱的人員，造成設(shè)計結(jié)果無法實現(xiàn)。另一方面，隨著資源外包現(xiàn)象的日益普遍，一些公司經(jīng)常因工期緊而匆忙將中標的項目部分轉(zhuǎn)包給其他協(xié)作公司，這些公司的設(shè)計能力如不加仔細評價，會對整個項目造成影響。

項目經(jīng)理的管理能力不足

　　沒有及時把握進度。項目經(jīng)理自己也不知道項目的狀態(tài)，下屬人員報喜不報憂，害怕報告問題后給自己添麻煩。進度管理必須隨時收集有關(guān)項目管理的數(shù)據(jù)，開發(fā)人員總是擔心管理工作會增加自己的工作量，不愿配合。管理人員甚至不知道應(yīng)該收集哪些數(shù)據(jù)。

　　由于沒有進行定期的項目評審報告會，表面上進展順利而實際上隱藏著危機。管理人員總是輕信下屬的報告而沒有加以核實。

　　出現(xiàn)嚴重問題時，管理人員沒有根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評價需求分析結(jié)果、工數(shù)估算、設(shè)計結(jié)果等匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施，致使問題更嚴重。

　　以上談到了項目失敗的幾方面原因，實際上還有很多原因，很難一一列舉。在這里我們沒有篇幅提出如何避免這些問題的對策，但是通過這些原因的列舉，希望能激起讀者的共鳴。