信息化工程監(jiān)理公司Z在當(dāng)?shù)乇O(jiān)理行業(yè)小有名氣，一年之前，公司開始承接一個較大的信息工程監(jiān)理項目，監(jiān)理額約50萬人民幣；由于公司對業(yè)務(wù)比較熟悉，加上公司總經(jīng)理與業(yè)主單位項目負(fù)責(zé)人李經(jīng)理較好的私人關(guān)系，初，項目進(jìn)展一直比較順利。

     轉(zhuǎn)眼間5個月過去了，監(jiān)理工作轉(zhuǎn)入軟件監(jiān)理階段，考慮到軟件項目自身的特點，業(yè)主單位及時更換了項目負(fù)責(zé)人，孫經(jīng)理走馬上任——軟件工程師出身的孫經(jīng)理不太善于言辭，但總能準(zhǔn)確地把握住問題的本質(zhì)，與李經(jīng)理的性格大相徑庭。
 
    此時，承建單位項目經(jīng)理由于個人原因離職，承建方無奈只能臨時選派另一位項目經(jīng)理，他熟悉項目顯然需要時間，而且與各方打交道也都需要時間、精力和經(jīng)驗積累；剛剛開會討論過該項目面臨的問題，監(jiān)理單位總經(jīng)理也對該項目表示出了擔(dān)心；不料，新年伊始，Z公司的監(jiān)理方項目經(jīng)理（總監(jiān)理工程師）趙經(jīng)理忽然提出辭職，Z公司領(lǐng)導(dǎo)層頗為頭疼，一時間Z公司上下人心惶惶。
 
    面對人員頻繁變更的困境，Z公司領(lǐng)導(dǎo)又多次開會強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理責(zé)任心的重要性，“在其位，要謀其政”，話雖這樣說，Z公司領(lǐng)導(dǎo)心里很清楚，這個項目的監(jiān)理雖然暫告一段落，但下一步恐怕會有很大的困難要面對。
 
人員變更導(dǎo)致的問題
 
    信息系統(tǒng)工程監(jiān)理由業(yè)主單位、承建單位和監(jiān)理單位三方共同完成，所以需要三方營造充分協(xié)商一致、共同為實現(xiàn)項目目標(biāo)而努力的氛圍。但在現(xiàn)實情況下，這種氛圍的創(chuàng)造和維系非常不容易做到。歸根結(jié)底筆者認(rèn)為信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中人員是否變更的因素極大影響著這種氛圍的維系。
 
    根據(jù)現(xiàn)實情況的不同，“人員變更”可以分成兩類：基于項目需要的人員變更和突發(fā)性質(zhì)的人員變更；針對這兩類變更，需要采取的措施也各不相同。
 
    ①業(yè)主方人員變更而導(dǎo)致的問題：在實際的信息系統(tǒng)工程監(jiān)理過程中，由于信息系統(tǒng)復(fù)雜，業(yè)主單位往往會選擇幾個人分工合作，每個人對項目的某一階段或某一部分負(fù)責(zé)，另外還可能委派一位負(fù)責(zé)人對整個項目負(fù)責(zé)。比如在硬件設(shè)備集成階段由A負(fù)責(zé)，在軟件實施階段由B負(fù)責(zé)，單位一把手對整個項目負(fù)總責(zé)，并綜合協(xié)調(diào)各方資源；這樣在兩個階段的臨界點上，存在基于項目需要的人員變更問題。
 
    這一問題可能對項目進(jìn)展產(chǎn)生較大影響的原因在于，雖然人為對項目進(jìn)展劃分了里程碑或臨界點，但整個項目必然是一個整體，而不能分隔開來；在軟件實施階段，出現(xiàn)一些硬件設(shè)備方面的問題，監(jiān)理方認(rèn)為A是有責(zé)任的，但他會推托說早與B進(jìn)行了工作交接，軟件階段的問題請直接找B解決。監(jiān)理與B溝通時，他會推托說硬件設(shè)備方面的問題屬于A負(fù)責(zé)。這樣推諉下去，項目建設(shè)的效率性必然受到挑戰(zhàn)。實際上，這里也考驗著監(jiān)理方的管理智慧和經(jīng)驗積累。
 
    ②承建方人員變更而導(dǎo)致的問題：承建方作為項目的具體建設(shè)者，是項目信息的初發(fā)出者，其項目經(jīng)理或項目主要負(fù)責(zé)人發(fā)生變更的情況往往具有一定的突發(fā)性質(zhì)，對項目建設(shè)的影響也可能是大的，需要加以更多的關(guān)注。
 
    ③監(jiān)理方人員變更而導(dǎo)致的問題：監(jiān)理方在項目中起著重要的作用，控制著成本、進(jìn)度、質(zhì)量，進(jìn)行合同、知識產(chǎn)權(quán)兩方面的管理，并協(xié)調(diào)各方。由于知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)、經(jīng)驗等方面的原因，在項目進(jìn)展中，監(jiān)理方綜合掌握著項目的成本狀況、進(jìn)度與質(zhì)量情況等重要項目信息，并應(yīng)及時將這些信息上報給業(yè)主單位，由此可見，監(jiān)理方項目經(jīng)理（或總監(jiān)理工程師）的變更對項目進(jìn)展會產(chǎn)生較大的影響，這種影響的極端情況是項目建設(shè)回到業(yè)主方——承建方兩方建設(shè)模式，其影響是顯而易見的。

針對具體情況 分頭解決問題

基本原則，分析并解決問題。
 
    ①業(yè)主方人員變更一般是由于項目建設(shè)需要而發(fā)生的，如前所述，業(yè)主單位人員變更的性質(zhì)一般為基于項目需要的人員變更，雖然對業(yè)主單位來說利大于弊，但對整個項目進(jìn)展和項目監(jiān)理來說，會產(chǎn)生一定的影響。
 
    ②承建方和監(jiān)理方人員變更對項目的影響大，所以一般項目招標(biāo)書或項目建設(shè)合同中都有規(guī)定，不允許對項目進(jìn)行再分包或在建設(shè)過程中變更主要項目管理人員，以防止對項目進(jìn)展產(chǎn)生不利影響。
 
    但如果人員變更確實無可避免，監(jiān)理方應(yīng)該如何做呢？
 
    ①尋找具有綜合協(xié)調(diào)能力和相應(yīng)職權(quán)的人（通常是一把手）對項目進(jìn)展加以總體協(xié)調(diào)。由于一把手可以站在整個組織的高度，在更大范圍內(nèi)協(xié)調(diào)人、財、物資源，所以當(dāng)分部負(fù)責(zé)人或分段負(fù)責(zé)人之間出現(xiàn)推諉時，請一把手來總體協(xié)調(diào)，問題往往能夠加以化解。
 
    ②當(dāng)項目被分成幾個階段或部分并且分工負(fù)責(zé)時，應(yīng)明確規(guī)定各自階段或部分的職責(zé)，明確各階段或部分負(fù)責(zé)人之間職責(zé)銜接關(guān)系和工作交接關(guān)系；當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)的人員變更時，需要明確工作交接內(nèi)容，并實現(xiàn)工作的全面交接。
 
    ③充分發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)各方的作用，人員變更并不可怕，可怕的是由于人員變更而導(dǎo)致的項目重要信息丟失和不連續(xù)，而項目的重要信息應(yīng)該掌握在監(jiān)理方，要防止其丟失并保證其連續(xù)性。
 
    ④及時匯報，全面交接：信息掌握在監(jiān)理方只能是暫時的狀態(tài)，所以要將監(jiān)理信息及時匯報至業(yè)主方，使得信息盡量少丟失，并盡量保證信息的連續(xù)性。
 
    有了這些分析和對策，再遇到這樣的人員變更問題，Z公司制定一套不錯的應(yīng)對方案不在話下了。